Burnout este un termen tot mai prezent în discuțiile despre muncă, performanță și sănătate psihologică. Îl auzim frecvent în organizații, în mediul corporate, în presă și în conversațiile de zi cu zi. Și totuși, deși este intens folosit, burnout rămâne un concept rezonant, însă adesea înțeles superficial.
După mai bine de 50 de ani de cercetare, burnout continuă să ridice întrebări importante: ce este, cum apare și, mai ales, cum poate fi prevenit eficient în mediul organizațional.
Un moment important în evoluția conceptului a fost includerea lui, de către Organizația Mondială a Sănătății (WHO) în ICD-11 (Clasificarea Internațională a Bolilor), publicată în 2019 și intrată oficial în vigoare în 2022.
Este esențial de clarificat un lucru: burnout nu este clasificat ca boală, ci ca fenomen ocupațional. Această poziționare a conceptului este extrem de importantă, mai ales pentru mediul organizațional. Prin această diferențere se transmite un mesaj clar: burnout nu este doar despre vulnerabilități individuale, ci despre relația dintre om și munca sa. Cu alte cuvinte, apare într-un context profesional caracterizat de presiune constantă, cerințe ridicate și resurse insuficiente.
Este un aspect mai puțin cunoscut faptul că nu există o definiție unică și definitivă a conceptului de burnout. Începând cu anii ‘70 și până în prezent, cercetările au evidențiat numeroase definiții, reflectând complexitatea cu care este abordat acest fenomen. De remarcat faptul că, chiar dacă există o diversitate în definirea conceptului, majoritatea specialiștilor au căzut de acord asupra unui punct comun: nucleul burnout este epuizarea cronică. Un alt concept, altă explicație. Iată că se deschide un alt subiect de dezbatere, cum operaționalizăm această epuizare. În practică prsihologică,se observă că oamenii descriu simptome precum: oboseală mentală persistentă, dificultăți de concentrare, scăderea clarității și a flexibilității cognitive.
Dincolo de simple etichetele clinice, aceste manifestări sunt trăite ca o senzație constantă de „ceață mentală”, încetinire a gândirii și pierdere a eficienței cognitive. Mulți oameni spun că au impresia că „nu mai funcționează ca înainte”, că sarcinile care odinioară erau gestionate cu ușurință devin brusc copleșitoare, iar capacitatea de a lua decizii sau de a prioritiza se diminuează semnificativ. Burnout se insinueaza, așa, aproape pe nesimțite. Pe măsură ce nivelul de epuizare crește, mulți oameni răspund muncind mai mult și mai mult. Resursele interne se golesc, iar auto-critica se intensifică, generând astfel, un cerc vicios care accelerează epuizarea. Apar gânduri de tipul „nu sunt în stare”, „nu fac suficient”, „trebuie să mă forțez”. Sub această presiune internă, persoana își împinge limitele și mai departe pentru a-și duce sarcinile la bun sfârșit. Paradoxal, tocmai acest mecanism de forțare accelerează epuizarea și consumă ultimele resurse disponibile, menținând burnout într-un cerc vicios greu de întrerupt. Iată aici o relație directă a fenomeului de burnout cu epuizarea.
Datele europene recente arată că aproximativ 1 din 10 angajați se confruntă cu burnout. Contextul economic european actual este marcat mai degrabă de instabilitate și adaptare continuă decât de perioade clare de creștere sau criză. Pentru multe organizații, acest lucru înseamnă funcționarea pe termen lung sub presiune, cu așteptări ridicate, ritm alert și resurse limitate. Într-un astfel de context, spațiul pentru recuperare și reglare se reduce, iar efortul susținut devine o stare de funcționare „normală”, crescând riscul de epuizare și burnout. Acest dezechilibru între cerințe și resurse este unul dintre cei mai puternici factori de risc pentru burnout, mai ales în mediul corporate.
Concret , burnout există, cu un tablou simptomatic complex care trebuie identificat corect și prevenit, acolo unde se poate.
Însă pentru ca prevenția burnout să fie posibilă, aceste lucruri trebuie conștientizate și la nivelul celor care conduc organizațiile. Fără această înțelegere, riscul este ca epuizarea să rămână invizibilă până în momentul în care costurile devin evidente, atât pentru oameni, cât și pentru organizații.
Riscul în identificarea fenomenului de burnout este orientarea exclusivă către soluții individuale: terapie, tehnici de relaxare, mindfulness, gestionarea stresului. Aceste intervenții sunt utile și necesare. Însă, în mediul organizațional, ele nu sunt suficiente. De ce? Pentru că reduc simptomele la nivel individual, dar nu schimbă condițiile care au dus la apariția burnout, cele mai des întâlnite fiind legate de: cerințe ridicate, limitarea autonomiei, lipsa sprijinului, roluri neclare, conflicte între valorile personale și cele organizaționale. De aceea, riscul de recădere rămâne sau ar putea rămâne ridicat după intervenția la nivel individual. Un aspect adesea trecut cu vederea este acela legat de ideea de “ contaminare”, faptul că burnout se poate transmite ,în timp ,în interiorul echipelor, mai ales în lipsa unui leadership stabil emoțional. Burnout apare și se construiește treptat în cadrul echipelor, prin acumulare de presiune și pierdere progresivă a resurselor, nu printr-un eveniment singular.
Psihologia organizațională oferă instrumente de prevenție care pot acționa înainte ca acest dezechilibru să se stabilizeze, sprijinind organizațiile să își regândească ritmul, structura și așteptările, astfel încât efortul susținut să nu devină o normă implicită.
Cercetările din ultimii ani și practica actuală subliniază și întăresc idea că este mai util să ne focusăm pe prevenția burnout, ca soluție mai eficientă decât intervenția după instalarea lui. Prevenția are rolul ei, iar în mediul organizational, înseamnă să vizeze acele aspecte legate de:
• regândirea designului muncii
• echilibrarea cerințelor și a resurselor
• claritate în roluri și așteptări
• dezvoltarea leadershipului emoțional
• crearea unei culturi organizaționale care susține sănătatea psihologică
Revin din nou la contextul economic european actual și afirm că aspectele legate de prevenția burnout nu mai pot reprezenta un „beneficiu extra” pe care o organizație îl poate oferi angajatului, ci o condiție necesară pentru performanță sustenabilă.
Sumarizând cele de mai sus, aș spune că în pofida faptului că burnout nu are încă o definiție unică la care să ne raportăm în evaluarea conceptului, acest lucru nu îl face mai puțin real sau mai puțin amenințător. Din contră, reflectă real complexitatea acestuia și-l poziționează la intersecția dintre individ, muncă și context economic.
Abordarea fenomenului burnout cere și o schimbare de perspectivă, la nivel organizational, de la „ce este în neregulă cu angajatul” la „ce dezechilibre există în modul în care este organizată munca”. Doar prin această schimbare pot fi construite intervenții care să susțină sănătatea psihologică, reziliența și performanța reală în organizații.
Notă privind sursele
Articolul se bazează pe literatura de psihologie organizațională, pe modele consacrate de burnout și pe poziționarea Organizației Mondiale a Sănătății în ICD-11.